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Wenn aus
„unmöglich“
„innovativ“ wird

„Innovation“ ist eines der Schlagwörter unserer Zeit. Warum dafür ein bisschen Chaos auch in gut strukturierten und fokussierten Unternehmen nicht fehlen darf, erklärt Innovationsberater Ingmar Baus.

„Ich mag das Gefühl, jemanden mit einer Idee positiv überrascht zu haben. Zum Beispiel, indem ich eine Idee vorstelle, mit der sich mein Gegenüber einfach beschäftigen muss. Weil sie plausibel ist, obwohl sie anfänglich verrückt scheint“, sagt Ingmar Baus. Äußerlich sieht der 36-Jährige eher aus wie der schneidige Chef einer Werbeagentur, weniger wie ein Berater für Innovationsprojekte beim weltweit größten Chemiekonzern BASF SE. Doch schnell wird klar: Er passt weder in ein definiertes Raster noch denkt er in abgesteckten Bereichen. Vielmehr ist er jemand, der Das-geht-nicht-Sager grundsätzlich vom Gegenteil überzeugen möchte.

Seit zwölf Jahren ist er Teil des internationalen Chemie-Riesen: Nach konzerninternem Studium der Wirtschaftsinformatik arbeitete er in Brasilien und Argentinien, wo er einen Master in strategischem Marketing absolvierte. Nach sechs Jahren verschlug es ihn zurück nach Deutschland, wo er mit brasilianischer Frau und Hündin wohnt, und in die Bahnen des Innovationsmanagements. Kein geradliniger Weg. Aber einer, der ihn prägte. „Aus verschiedensten Komponenten und Erfahrungen etwas Neues zu schaffen, das hat mich schon immer fasziniert. Offensichtlich hat das nicht nur meinen Lebenslauf beeinflusst, sondern auch meine persönliche Definition von Innovation.“

Innovation = Wissen + Vernetzung

Sagt Baus etwas Scherzhaftes, kommt ein leicht rheinländischer Dialekt zum Vorschein. Als er allerdings betont, dass die Bezeichnung Innovationsmanagement eigentlich nicht dem Bild entspräche, das er von seinem Job habe, machen die Lachfältchen einer tiefen Falte zwischen den Brauen Platz. Lange denkt er darüber nach, wie er diesen Begriff treffend beschreiben kann. Als sei ihm das Thema zu wichtig, als dass er etwas Falsches sagen wolle. „Typisches Innovationsmanagement basiert auf systematischer Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen, um so aus einer Idee einen Markterfolg zu machen.“

Seine Arbeit beginne aber schon viel früher, nämlich in der Zusammenführung verschiedener Wissensträger. „Ich bin davon überzeugt, dass der Weg zu neuen Lösungskonzepten über Personen und die Vernetzung ihres Wissens verläuft. Ideen, die aus dem nichts entstehen, gibt es nicht. Stattdessen setzen Menschen ihr bestehendes Wissen immer wieder neu zusammen“, sagt er entschieden.

Gemeinsam mit einem Expertennetzwerk gelang es Baus so, den Energieverbrauch der Getränkeautomaten eines großen Lebensmittel- und Getränkeherstellers zu senken. Als Lösungsmuster dienten dabei bestimmte Pigmente, die Infrarotstrahlen reflektieren. Diese sorgen normalerweise bei Elektrofahrzeugen dafür, dass Sonnenstrahlen vom Fahrzeug reflektiert werden, es sich so weniger aufheizt und dadurch weniger Energie für die Klimaanlage benötigt. Genau dieses Muster eignete sich auch für die häufig in der Sonne stehenden Getränkeautomaten. „Die Lösung für ein Problem liegt mit großer Wahrscheinlichkeit im Wissen irgendeines anderen“, sagt Baus.

Innovationen sind nicht geradlinig

„Der Weg von der Idee zur Innovation verläuft selten in geraden Linien“, fasst Ingmar Baus seine bisherigen Erfahrungen zusammen. Dieser Weg sei kaum planbar und fordere viel Flexibilität von Entscheidungsträgern. „Für mich macht aber gerade das den Prozess so spannend: Nicht zu wissen, was passieren wird, die Freude, wenn wir es schaffen, eine Idee umzusetzen. Oder der Ehrgeiz, sich im Falle eines Rückschlags wieder zu sammeln, um es erneut zu versuchen.“

Denn es sind nicht diese Rückschläge, die er fürchtet, sondern Einseitigkeit und Routine. „Ich mag schwierig, Herausforderungen reizen mich. Wovor ich mich dagegen fürchte, ist Einseitigkeit oder immer wieder kehrende und nicht endende Routinearbeit.“ Trotzdem bestätigt Baus, dass er auch Schwierigkeiten begegnet, auf die er gut verzichten könne. Schwierige Organisationsstrukturen zum Beispiel, die Entscheidungsprozesse verkomplizieren. „Außerdem passen sich entwickelnde Ideen nicht so einfach in starre Organisationsstrukturen, wie feste Zielvereinbarungen und lineare Prozessmodelle. Ideen müssen sich entwickeln und verändern dürfen“, sagt er mit Nachdruck.

Natürlich weiß er auch, dass Unternehmen es mit Innovatoren nicht immer leicht haben. Auch er selbst gibt zu, nicht immer ein ganz einfacher Mitarbeiter zu sein. Weil er Unlogisches kontinuierlich in Frage stelle und für ihn absolute Freiheit und Autonomie bei der Arbeit die Grundlage für kreative Ideen seien. Bei seinen Projekten sind aber gerade diese Eigenschaften ein wichtiger Erfolgsfaktor.

Den Fokus auf Differenzierung setzen

„Für mich sind die wichtigsten Ressourcen zu Beginn einer Idee meine eigene Zeit und der Zugang zu Experten. Ich lese und informiere mich also in alle Richtungen und spreche mit Wissensträgern aus verschiedensten Gebieten.“ Was ihn dabei antreibt, sind seine Neugier und „ein unermüdlicher Spieltrieb“. Ebenso wichtig seien auch Ausdauer und die Überzeugung, dass eben gerade unmöglich scheinende Ideen oft den größten Wert schaffen.

Und damit steht er nicht allein da: Zahlreiche Unternehmen haben mittlerweile erkannt, dass sie sich nur durch Innovationen vom Wettbewerb differenzieren können. Oder aber durch die Fokussierung auf ein neues Geschäftsmodell oder neue Produkte, die den Markt revolutionieren. „Mir persönlich kommt das natürlich gerade recht: Denn das wird mir auch in Zukunft die Möglichkeit geben, viel positives Chaos zu stiften.“

 

  

Vom Kundenbedürfnis zum neuen Produkt – Innovation@ MANN+HUMMEL

Auch 2014 gehörte MANN+HUMMEL wieder zu den 50 aktivsten Patentanmeldern in Deutschland. In diesem Interview erläutert Charles Vaillant, Vice President Innovation and Corporate Strategy, warum dies nicht nur guten Ideen, sondern auch einer strategischen Planung geschuldet ist.

„Kontinuierliche Innovation und Veränderung gehören zu unseren Wesensmerkmalen.“
Charles Vaillant

 

 

 

Wenn man sich mit dem Thema Innovationsmanagement befasst, stößt man unweigerlich auf Begriffe wie Produkt- oder Unternehmensstrategie. Welche Verbindung sehen Sie zwischen diesen Konzepten?

Vaillant:

Innovationen sind eine wesentliche Säule der Strategie von MANN+HUMMEL, und wir sind stolz auf die weltweite Anerkennung für dieses charakteristische Merkmal. Teil dieser Unternehmensstrategie ist beispielsweise der sogenannte Produktstrategieprozess, der 2010 eingeführt wurde und der klare Innovationspläne enthält. Die Abteilung für Unternehmensstrategie ist also auch für den Innovationsprozess und das Management der Innovationspipeline zuständig. Durch Projektpläne und deren sorgsame Überwachung und Ausführung entwickeln wir aus guten Produkt- und Prozessideen dann die tatsächlichen Innovationen. Auf diese Weise können wir unseren Kunden kontinuierlich neue Filtrationslösungen bieten und unsere langfristigen strategischen Ziele erreichen. So ist es selbstverständlich, dass unser Engagement für kontinuierliche Innovation und Veränderung zu unseren Wesensmerkmalen gehört.

Innovationspipeline, Produktpläne, Unternehmensstrategie – komplexe Konzepte. Wie können Sie Ihre Tätigkeit konkret beschreiben?

Vaillant:

Die Abteilung ist für den gesamten Unternehmensstrategieprozess verantwortlich – mit anderen Worten, vom Aufschlüsseln von Anforderungen auf höchster Ebene bis zu den Bedürfnissen einzelner Regionen, Sektoren und sogar regionaler Marktsegmente. Unser Augenmerk konzentriert sich nicht nur auf Ideen, die aus den Unternehmen selbst kommen, sondern auch auf Kundenbedürfnisse, Markttrends, neue Technologien und potenzielle Geschäftsfelder. Wir haben eine umfassende Methodik entwickelt, um unsere Ziele systematisch und effizient in konkrete, greifbare Maßnahmen und Ergebnisse umzusetzen.

Und wenn wir es sogar noch ein bisschen genauer wissen wollen …

Vaillant:

… dann stellen Sie sich viele, viele Fragen vor. Welche globalen Trends gibt es in unserer Branche, und welche technischen Lösungen müssen wir entwickeln, um diesen Trends zu begegnen? Das sind die Herausforderungen, die unsere Kollegen aus dem Bereich Forschung und Entwicklung bewältigen müssen, um neue Technologietrends zu erkennen. Die Verantwortlichen für den Bereich der Unternehmensstrategie suchen hingegen speziell nach neuen Chancen zur Geschäftserweiterung in Sektoren und Märkten, die zu unserer Geschäftsstrategie passen. Außerdem betrachten wir das Thema Innovation aus verschiedensten Perspektiven, um unsere Technologien richtig zu positionieren und im Wettbewerb zu bestehen. Eine Kollegin ist dabei speziell für das Innovationsmanagement verantwortlich. Sie achtet darauf, dass der gesamte Prozess reibungslos abläuft – von der ersten Eingabe der Idee in unsere Wissensdatenbank über die Evaluation bis zur Umsetzung und darüber hinaus. Dies hilft uns dabei, immer zu wissen, wo die verschiedenen Projekte stehen, wie die erwarteten Werte sind, die Fortschritte systematisch zu überwachen und ein zuverlässiges Innovationsmanagement zu sichern.

Was Sie beschreiben, hört sich nach viel Teamwork an. Wie können Sie eine derart enge Zusammenarbeit in einem Unternehmen mit über 16.000 Mitarbeitern pflegen, von denen viele sogar auf verschiedenen Kontinenten arbeiten?

Vaillant:

Um die bestmöglichen Lösungen für unsere Kunden zu entwickeln, legen wir großen Wert auf weltweites Wissensmanagement. Alle Standorte sollten vom Know-how der klügsten Köpfe und besten Teams profitieren – unabhängig davon, wo sie angesiedelt sind. Deshalb setzen wir auf einen ständigen Austausch zwischen Abteilungen und Kollegen. Unterschiedliche Zeitzonen und räumliche Entfernungen können natürlich trotzdem mal zum Problem werden. Dennoch: Um nah am Markt, an Lieferanten, Kunden und Forschungszentren zu sitzen, müssen unsere Kollegen auf verschiedene Standorte rund um den Globus verteilt sein. Außerdem sorgt die Zusammenarbeit über Firmengrenzen hinweg für neuen Schwung beim Aufgreifen von Ideen und Trends. Aber vor allem macht es uns schneller!