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Fokussiert auf die zukünftigen Herausforderungen
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Stets das große
Ganze im Blick

Das vergangene Jahr ist erfolgreich abgeschlossen, die Prognosen für 2015 sind vorsichtig optimistisch. Langfristig ist MANN+HUMMEL auf Wachstum und Innovationen ausgerichtet. Doch was heißt das, wo liegen zukünftige Herausforderungen und wie will der Konzern diesen begegnen? Im Interview sprechen Alfred Weber, Frank B. Jehle und Manfred Wolf über Akquisitionen, langfristige Strategien und das große Ziel, die Marktführerschaft des Unternehmens auszubauen.

M+H Magazin: Herr Weber, Herr Jehle, Herr Wolf: Wenn Sie an das Geschäftsjahr 2014 zurückdenken, was wird Ihnen in Erinnerung bleiben?

Manfred Wolf:

Wenn ich in ein paar Jahren an 2014 zurückdenken werde, dann weiß ich, dass Deutschland Fußball-Weltmeister wurde. Im Hinblick auf MANN+HUMMEL – und als zugezogener Ludwigsburger ist mir das besonders wichtig – werde ich mich an den Spatenstich für das neue Technologiezentrum erinnern.

Frank B. Jehle:

Mir ist in Erinnerung geblieben, dass wir in einer Managementkonferenz die erste Halbzeit der phänomenalen WM-Begegnung zwischen Deutschland und Brasilien verpasst haben (lacht). Aber Spaß beiseite: Woran ich mich vor allem erinnern werde, ist der Anfang des Jahres. Die Verhandlungen mit VOKES AIR hatten sich über Weihnachten und die Jahreswende hingezogen, um Anfang 2014 zu einem erfolgreichen Abschluss zu kommen. Eine spannende Phase – mit Happy End.

Alfred Weber: 

Als Erstes fällt mir die zweite weltweite Mitarbeiterbefragung ein, die uns wieder eine gute Rückmeldung seitens der Mitarbeiter gebracht hat. Dieses Ergebnis zeigt mir deren Engagement und Interesse fürs Unternehmen. Obwohl die zweite Umfrage eigentlich immer etwas schlechter ausfällt, haben wir in vielen Bereichen mindestens gleich gut oder sogar etwas besser abgeschnitten.

 

Aber ich werde mich auch an etwas anderes erinnern: Noch nie zuvor mussten wir im Zusammenhang mit unserer Geschäftsentwicklung so viel über Politik­wechsel, Krisenherde und Naturkatastrophen sprechen wie 2014.

„Wir verlieren nicht gleich die Nerven, wenn die Dinge anders verlaufen als gedacht.“
Alfred Weber

 

 

An welche Krisen denken Sie da besonders?

Weber:

Wahlen in Indien und Brasilien. Dazu kommen der Kampf gegen Korruption in China und die andauernde Diskussion im Euroraum um die Bewältigung der Staatsschuldenkrise.

In einer Pressemitteilung zu den Halbjahreszahlen sprachen Sie davon, dass sich die Zahlen recht gut entwickelt hätten, die Erwartungen für das Gesamtjahr aber eher verhalten seien. Aus jetziger Sicht: Hat sich das – auch vor dem Hintergrund der angesprochenen Krisen – bestätigt?

Jehle:

Unsere Prognosen haben sich tatsächlich bestätigt und sind konsistent mit den makroökonomischen Entwicklungen. Auch wenn sich die Wachstumsprognose für 2015 über die vergangenen sechs Monate verschlechtert hat, ist der Ausblick 2015 besser als der für das Vorjahr.

Welche Auswirkungen haben diese Entwicklungen auf 2015?

Jehle:

Die Volatilität hat zugenommen. Zum einen durch die politischen Krisenherde, aber auch wirtschaftlich. Die Finanzmärkte haben sich zwar wieder beruhigt, aber es gibt keine nachhaltige Sanierung. Wir müssen also darauf eingestellt sein, dass es zu großen Marktschwankungen kommen kann, was zweifellos eine große Herausforderung darstellt.

Wie begegnen Sie dieser Herausforderung?

Wolf:

Wir sind darauf vorbereitet und können wirtschaftliche Auswirkungen abfedern. Außerdem profitieren wir von unseren Erfahrungen aus dem Jahr 2009, in dem wir durch eine tiefe wirtschaftliche Krise gingen. Allerdings erwarten wir nicht, dass 2015 ein Déjà-vu-Erlebnis wird. Vielmehr rechnen wir mit leichtem Wachstum in den unterschiedlichen Segmenten. In der Automobil-Erstausrüstung wird die Produktion wohl leicht ansteigen und auch im Automobil-Ersatzgeschäft erwarten wir Wachstum. Im Bereich Non-Automotive setzen wir große Hoffnungen auf die 2014 akquirierte VOKES AIR: Von der damit einhergehenden Erweiterungen unseres Produktportfolios wollen wir weltweit profitieren. 

Weber:

Es gehört für uns zur geübten Praxis, dass wir für unterschiedliche Szenarien planen. Das heißt, wir verlieren nicht gleich die Nerven, wenn die Dinge anders verlaufen, als wir es uns im Idealfall vorgestellt hatten. Vielmehr ist es unser Ziel, eine nachhaltige, kontinuierliche Entwicklung zu erreichen. Dafür investieren wir langfristig vor allem in zwei Bereiche: in unsere Mitarbeiter und in unsere Produkte. Schauen Sie sich alleine den Schulungskatalog für Aus- und Weiterbildung an oder die Maßnahmen zum Thema „Erweiterung der Führungskompetenz“. Im Produktbereich setzen wir vor allem auf Innovation und Technologie. Diese Investitionen bringen uns nicht nur in diesem Jahr – sondern nachhaltig und langfristig weiter.

„Wir fokussieren uns auf einen Markt, der heute 45 bis 50 Milliarden Euro wert ist.“ 
Manfred Wolf

 

Worauf freuen Sie sich besonders im Jahr 2015?

Jehle:

Ich freue mich besonders auf die positive Entwicklung der Akquisitionen, die wir in den letzten Jahren getätigt haben.

Wolf:

Stimmt, denn in puncto Akquisitionen hat sich bei uns in den vergangenen 15 Jahren einiges getan: Unternehmen aus Bosnien, Korea, Großbritannien, Deutschland, China oder Nordamerika sind Teil der MANN+HUMMEL Gruppe geworden. Damit haben wir nicht nur neue Produkte, sondern vor allem auch zahlreiche, hochqualifizierte Mitarbeiter für uns gewinnen können. Aufgrund dieser Erfolge werden wir auch weiterhin ein aktiver Player im Akquisitionsmarkt bleiben. Ich wünsche mir, dass uns auch 2015 wieder ein vielversprechender Neuerwerb gelingt.

Weber:

An dieser Stelle möchte ich betonen, dass es auch unsere Gesellschafter sind, die uns in die Lage versetzen, entsprechend agieren zu können: Sie lassen das Geld im Unternehmen. Das ist eine wichtige Voraussetzung, um bei geeigneten Akquisitionszielen schnell und mit hoher Finanzkraft reagieren zu können.

Warum waren die Unternehmenszukäufe der letzten Jahre strategisch so wichtig?

Wolf:

Etwa ein Drittel unseres Wachstums machen Akquisitionen aus. Unsere Neuerwerbungen waren alle auf Filtration fokussiert. Wir wollten dadurch unsere Position bei bestimmten Produkten oder in bestimmten Märkten verstärken. BENGBU HAOYE, ein chinesischer Filterhersteller im Automotive Sektor, ermöglichte uns beispielsweise die Erschließung anderer Markt- und Preissegmente. Die Akquisition von Purolator in Nordamerika hat uns mit einer starken, internationalen Marke zu einem der Marktführer in der NAFTA-Region gemacht.

Kommen wir auf die langfristig angelegte Strategie 2022. Kernpunkte sind die weitere Fokussierung auf Filtration und Innovationen. Was bedeutet das konkret?

Wolf: 

Mit unserer Fokussierung auf Filtration tummeln wir uns in einem Markt, der laut externen Berechnungen heute circa 45 bis 50 Milliarden Euro wert ist. Mit unseren 2,8 Milliarden Euro Umsatz sind wir laut des unabhängigen US-amerikanischen Marktforschungsinstituts Freedonia einer der Marktführer im Filtrationsbereich. Das bedeutet, dass es sich um einen relativ fragmentierten Markt handelt. Innerhalb dieses Marktes wollen wir in verschiedenen Bereichen wachsen und in Geschäftsfelder vorstoßen, die wir heute noch nicht bedienen. Zwei Beispiele für dieses Bestreben gibt es aus der jüngeren Vergangenheit: den Bereich Wasserfiltration, in dem wir drei kleinere Akquisitionen durchgeführt haben, und die Segmente, die von VOKES AIR bedient werden, also Klimaanlagen und Innenraumluftfiltration. Hier sehen wir Wachstumspotential.

 

Es gibt aber auch regionale Verschiebungen innerhalb der Marktanteile. Hier werden Asien und Amerika noch wichtiger, der Anteil Europas wird dagegen weiter rückläufig sein.

„Der Ausblick 2015 ist besser als der für das Vorjahr.“
Frank B. Jehle

 

 

Sie sprechen Asien und Amerika als wichtige Märkte an. Schüren die globale Aufstellung und die Fokussierung auf andere Märkte auch Ängste bei der Belegschaft am Standort Deutschland? Wie begegnen Sie solchen Ängsten?

Jehle:

Unsere Regionalstruktur ist ein großer Vorteil. Wenn wir in einer Region eine schwache wirtschaftliche Phase haben, wie es aktuell in Südamerika mit Brasilien der Fall ist, dann trifft uns das weniger hart, wenn wir in anderen Regionen der Welt gut vertreten sind.

 

Wenn man es genauer betrachtet – und das tun sehr viele unserer Mitarbeiter – ist die regionale Differenzierung etwas, wovor man keine Angst haben muss. Im Gegenteil ist es beruhigend zu wissen, dass die Schwäche in einer Region durch die Stärke einer anderen ausgeglichen werden kann.

Wolf:

Hier kommt es natürlich auch auf eine entsprechende Kommunikation zwischen Führungskräften und Mitarbeitern an. Übrigens: Wenige Meter von unserer Zentrale in Ludwigsburg befindet sich derzeit ein riesiges Loch. Dort bauen wir unser modernes Technologiezentrum – ein deutliches Bekenntnis zu unseren Standorten in Deutschland. Zudem konnten wir mit VOKES AIR und MICRODYN-NADIR weitere Standorte in Deutschland gewinnen.

Weber:

Wir kommunizieren offen und aktiv über unsere Ausrichtung. Dabei spielen auch globale Marktentwicklungen eine große Rolle. Bis vor wenigen Jahren haben die deutschen Automobilhersteller knapp sechs Millionen Fahrzeuge in Deutschland produziert. Im Ausland waren es dagegen vier Millionen. Im nächsten Jahr werden es wieder knapp sechs Millionen in Deutschland sein – im Ausland aber schon zehn! Diesen Trend können wir nicht ignorieren, sondern müssen uns auf ihn einstellen und Kunden lokal vor Ort versorgen können.

Die Art der Kommunikation ist sicherlich auch eine Frage der Unternehmenskultur. Wie bewahren Sie diese in einem so rasant wachsenden Unternehmen?

Weber:

Wir sind immer noch ein Familienunternehmen. Und eine Familie kümmert sich umeinander, pflegt klare Werte und handelt danach. Egal an welchem Standort: Unsere Werte Focus, Integrity, Leadership, Teamwork, Excellence und Respect sowie unser MANN+HUMMEL Kodex sind unser Leitbild. Das kommunizieren wir auch gegenüber unseren Mitarbeitern und leben es durch verschiedenste Aktivitäten an Standorten weltweit vor. So werden Sie uns beispielsweise nicht als Sponsor großer Fußballvereine finden. Wohl aber des lokalen Fußballvereins am Standort in Tschechien, des lokalen Basketballteams in Spanien, einer Kinderklinik in Ludwigsburg oder eines indischen Waisenhauses.

Ist das auch etwas, was für Sie Leadership ausmacht – zu unterstützen und zu helfen?

Wolf:

Leadership im Sinne von „Verantwortung übernehmen“ – auf jeden Fall. Denken Sie an die Flutkatastrophe in Bosnien im Frühjahr 2014. Unsere Mitarbeiter haben Spenden gesammelt und das Unternehmen hat dann den durch die Mitarbeiter gesammelten Betrag verdoppelt. Daneben haben Mitarbeiter von deutschen Standorten zusätzlich Sachspenden gesammelt und den Transport in die Flutgebiete organisiert.

Was bedeutet für Sie Leadership im unternehmerischen Sinne?

Wolf:

Unabhängige Marktforscher sehen uns als führend nach Marktanteilen. Aber wir müssen etwas tun, damit das so bleibt. Das fängt im wachsenden chinesischen Ersatzteilmarkt an, wo wir 20 Prozent Marktanteil anstreben und reicht bis nach Afrika, wo wir mit neuen Produkten oder in neuen Feldern Fuß fassen wollen. Hier hat Leadership einen quantitativen Aspekt. Aber auch bei Innovationen wollen wir führend bleiben. Für mich bedeutet Leadership aber auch, dass MANN+HUMMEL ein Unternehmen ist, dem sich Mitarbeiter und Führungskräfte sehr gerne anschließen.

Jehle:

Noch vor 20 Jahren ging es viel um den „Leader“ bzw. die Person oder Führungskraft als solche. Heute geht es bei uns vielmehr darum, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich unterschiedliche Persönlichkeiten aus ebenso verschiedenen Hierarchieebenen gut entwickeln können. Das erst bringt das gesamte Unternehmen in die Position, das Ziel einer langfristigen Führerschaft im Filtrationsbereich auch umsetzen zu können.

Weber:

Insofern ist eines unserer wichtigen Ziele, bestimmte grundsätzliche Verhaltensweisen für das Thema Leadership im Unternehmen zu verankern. So nutzen wir beispielsweise konsequent unsere jährlichen Treffen der Top-100-Führungskräfte, um zentrale Botschaften durch Schulungen und Trainings in die Belegschaft zu tragen.

Sich immer auf das Richtige, auf das Notwendige zu fokussieren – warum ist das mitunter so schwierig? 

Weber:

Als Führungsmannschaft ist es unsere Aufgabe, das Richtige fürs Unternehmen zu tun. Das ist logischerweise nicht immer für alle Mitarbeiter gleichermaßen nachvollziehbar und kann auch mal zu Konflikten führen. Deshalb versuchen wir, stets das große Ganze im Blick zu behalten, ohne dabei die Interessen Einzelner zu vergessen.

 

Das bedeutet, dass wir unsere Ziele und Entscheidungen transparent machen, dass wir unseren Mitarbeitern zeigen, dass sie von der Unternehmensentwicklung nicht betroffen, sondern daran beteiligt sind. Klar ist das nicht immer der leichteste Weg – aber einer, der sich lohnt.